ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 82 (خرداد 1387)

فهرست سالانه هاروارد از ایده ها و روند های اثرگذار بر کسب وکار:استان استالنکر از یک اقتصاد همتابه همتا (پی.تو.پی) خبر می دهد که در آن مصرف کنندگان تبدیل به مصرف کننده/ تولیدکننده می شوند. تامارا اریکسون توقعات کارکنان نسل وای را شرح می دهد. دکتر جروم گروپمان نسخه ای برای پرهیز از تشخیص اشتباه در تصمیم گیری می نویسد. مایکل شی هان هشدار می دهد وقتی مخالفت شرکت شما را تهدید می کند به ابزارهای رقابت روی نیاورید. جان مدینا یک محیط کار دوستدار مغز را به تصویر می کشد که در آن از علوم نوین برای زندگی روزمره استفاده می شود. دان آریلی مغز انسان های صادق را در هنگام تقلب مطالعه می کند. پل روت ولپ و دانیل لانگلبن حقایقی را درباره فناوری پیشرفته دروغ یابی مطرح می کنند. اسکات بریناتو پرده از اقتصاد خدمات تبهکاری اینترنتی برمی دارد. مارک کوزنیسکی، الی سینگر و جی گلدمن، تورنتو یعنی جایی را به تصویر می کشند که یک رویداد مبتنی بر فناوری موجب تغییر بزرگی شد. جان سیلی براون و داگلاس توماس می گویند بازی های برخط (آنلاین) کارکنان قرن بیست ویکم را آماده می کنند. جین مک گونیکال بازی های واقعی-مجازی را سیستم عاملی برای کسب وکار دنیای واقعی می نامد. میکلاوس سارواری برای بیان دانش متاورس به کندوکاو سابقه سخن پراکنی می پردازد. جودیت دونات می پرسد در دنیای مجازی چه قدر به خود شباهت دارید. جان چیپ کیس دنیای درحال ظهور دنباله ابرداده ها را بررسی می کند. لیو مک کریری به افرادی اشاره می کند که فناوری را به خاطر آموزه های بد نکوهش می کنند. جیم لرنر شهر آینده را در پشت لاک پشت می بیند. دیوید ووگل منافع جلب رای با مسئولیت اجتماعی را مطرح می کند. جرج پوهل با اعداد و ارقام، شهرهای رده دوم چین را نوید می دهد. عامر رحمان و ناظم علی به شکوفایی مالیه مبتنی بر شریعت اشاره می کنند. مایکل موبوسین به تعداد روبه کاهش حوزه هایی اشاره می کند که هنوز کارشناسان بهترین حلال مشکلات هستند. گرت گرونر فهرست روند های پایدار و ناپایدار خود را افشا می کند.

هر یک از هتل های لوکس و دنج لیلی پد مظهر فضا و فرهنگ محیط خاص خود هستند، و تجربه منحصربه فردی را به مشتری خود عرضه می کنند: مسافران این هتل ها، با وجودی که به هتل خاص خود علاقه مند و وفادار هستند، به سایر هتل های این شرکت مسافرت نمی کنند، و حتی به وابستگی این هتل ها با هم آگاهی ندارند. به منظور افزایش ارزش تمام عمر مشتریان موجود و پیدا کردن مشتریان جدید، آندره کلری مدیر عامل لیلی پد در نظر دارد این هتل ها را به نحو مستقیم تری زیر چتر لیلی پد ببرد. این کار به طور قطع باعث می شود تا لیلی پد به کارایی های ناشی از مقیاس بیش تری دست یافته و احتمالا تعداد مسافر بیش تری را جذب هتل های خود کند- ولی باید دید که آیا یک نام تجاری واحد واقعا برای همه هتل ها مناسب خواهد بود یا خیر؟ چهار کارشناس در مورد این قضیه اظهارنظر می کنند. به نظر هورست شولز، مدیرعامل و رییس هیات مدیره گروه هتل های وست پیس، لیلی پد باید به منظور ایجاد ارزش بلندمدت نام تجاری خاص خود را بر روی هتل هایش قرار دهد. این کار همچنین به این شرکت کمک می کند تا در زمینه کسب وکارهای جانبی خود، بهبود خدمات اختصاصی به مشتریان خود، و خرید کلی مایحتاج هتل ها به کارایی بیش تری دست یابد. جیل گرانوف، معاون اجرایی مدیرعامل شرکت لیزکلیر بورن در امور نام های تجاری مستقیم آن، معتقد است که قراردادن نام لیلی پد در نقاط اصلی و کلیدی مراکز اقامتی آن مستلزم اقدامات پرهزینه ایست که ممکن است مزایای مناسب و کافی را در بر نداشته باشد. به گفته او، شرکت مذکور به جای این کار باید به گونه ای تهاجمی خود را به آژانس های مسافرتی عرضه کند، و به منظور تقویت رشد خود دست به انتخاب مستغلات مناسب جدیدی بزند. به گفته کوین کلر، استاد بازاریابی کالج دارتموث، لی لی پد قبل از این که تمرکز بیش تری بر نام تجاری خود اعمال کند باید مفهوم و محتوای نام تجاری خود را به روشنی مشخص کند. مدیریت آن به جای تغییرات عمده در اتاق هتل ها که ممکن است موجب تضعیف نام های تجاری انفرادی هتل ها شود، باید بر روی تغییرات پشت صحنه ای تاکیدکند که مراجعه مشتریان به هتل های مختلف را افزایش می دهد.
به عقیده جز فرامپتون، مدیرعامل شرکت مشاور جهانی اینتر براند، آندره کلری باید رابطه نام تجاری خود با مشتریان لیلی پد و فرهنگ آن را مورد بررسی قرار دهد. این کار مستلزم انجام پژوهش بازار و دورشدن از رویکرد کنونی ملوک الطوایفی است که در آن مدیر هر هتل تنها به حفظ منافع قلمروی خاص خود می پردازد.

مدیران عامل و مدیران کل تازه وارد، وقت زیادی برای نشان دادن قابلیت های خود برای بهبود کسب وکار ندارند. برای مثال، در سال 2006، حدود چهل درصد مدیران عاملی که سمت خود را ترک کردند (که بسیاری برکنار شده بودند) به طور متوسط فقط 8/1 سال در سمت خود بودند. رهبران باید حداکثر ظرف چند ماه راهی برای بالابردن سودآوری، افزایش سهم بازار، پیشی گرفتن بر رقبا و هر کار مهم دیگر بیابند. ولی آن ها قادر به ترسیم اهداف و برنامه ها نیستند، مگر نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای خاص را ارزیابی کرده باشند. در این مقاله، گاتفردسون، شوبرت و سائنز، مشاوران شرکت بین، یک ابزار عیب یابی به سازمان ها معرفی می کنند تا با کمک آن، اهداف معقول و نقاطی را شناسایی کنند که باید تلاش خود برای بهبود عملکرد را بر آن ها متمرکز کنند.
این الگو بر چهار اصل پذیرفته شده استوار است. اول، هزینه ها و قیمت ها تقریبا همیشه کاهش می یابند. دوم، جایگاه رقابتی تعیین کننده گزینه های شماست. سوم، منابع سود و مشتریان ایستا نیستند. چهارم، ساده بودن نتیجه بخش است. نویسندگان به همراه هر اصل چند سوال و ابزار تحلیل معرفی می کنند. البته هر مدیر بر مبنای موقعیت کسب وکار، بر عوامل خاصی بیش تر یا کم تر تاکید می ورزد.
این فرایند، نقطه شروع را به مدیران عامل و مدیران کل تازه وارد نشان داده و به آن ها کمک می کند اهداف را تعیین و برای رسیدن به مقصد برنامه های تغییر را تدوین کنند.

در ماه می سال 2004، با بالاگرفتن جنگ بر سر افراد مستعد و ستاره، گرویسبرگ و همکارانش از مدرسه بازرگانی هاروارد در همین نشریه درباره خطر استخدام ستارگان شرکت های رقیب مطلبی نوشتند. پس از بررسی بیش از هزار تحلیلگر برجسته و ستاره، آن ها به این نتیجه رسیدند که وقتی یک ستاره شرکت محل کار خود را تغییر می دهد، نه فقط عملکرد او افت پیدا می کند، بلکه اثربخشی گروهی که به آن می پیوست و ارزش بازاری شرکت جدید هم کاهش می یابد. اما تحلیل بیش تر داده ها نشان می دهد مسئله به این سادگی ها هم نیست. در واقع، یک گروه از تحلیلگران، حتی پس از تغییر کارفرمایان خود هم موقعیت ستاره بودن را به خوبی حفظ می کنند: زنان. ستارگان زن، برعکس همتایان مرد خود، وقتی شرکت هایشان را تغییر می دهند، در مجموع، عملکردشان به همان خوبی افرادی بود که در شرکت مانده بودند. 189 نفر از ستارگان زنی که در نمونه مورد بررسی بودند (هجده درصد تحلیلگران ستاره موردبررسی)، پس از تغییر شرکت های خود، در مقایسه با مردان رتبه های بالاتری به دست آوردند.
علت این مغایرت چیست؟ نویسنده می گوید، اول این که به نظر می رسد بهترین تحلیلگران زن فعالیت های نمایندگی خود را بیش تر بر پایه روابط بیرونی با مشتریان و شرکت های تحت پوشش بنا می نهند تا بر روابطی که ریشه در درون سازمان آن ها دارد. برعکس، تحلیلگران مرد، با سرمایه گذاری بیش تر روی شبکه های داخلی و توانایی ها و منابع منحصربه فرد شرکت های خود، سرمایه انسانی بیش تری را که خاص شرکت و تیم آن هاست، به وجود می آوردند. دوم، زنان به هنگام ارزیابی یک کارفرمای جدید احتمالی، دقت نظر بیش تری به خرج می دهند. در این مقاله، گرویسبرگ دلایلی را که در پس عملکرد قابل انتقال زنان ستاره است، مورد بررسی قرار می دهد.

با افزایش امید به زندگی در غرب و ناتوانی شرکت ها در تامین امنیت شغلی مادام العمر، بیش تر کارکنان شرکت ها نیازمند ایجاد تحول عمده در میانسالی و شروع یک شغل و زندگی دوم هستند. اما آن ها اما آن ها نخست باید دو افسانه رایج و متضاد را به دست فراموشی بسپارند.
براساس افسانه نخست، میانسالی آغاز زوال است. برای مثال، مشکلاتی مانند نگرانی از سلامت جسم و وضعیت مالی در میانسالی پدیدار می شوند. اما نیروی حیات، نه در 65 سالگی به پایان می رسد و نه امکانات از بین می روند. بیش تر مدیران تا سن میانسالی این قدرت عمل را به دست می آورند که با خودشناسی، از فرصت هایی بی نظیر برای رشد شخصی، بهره ببرند.
با این وجود، گذارهای میانسالی باید ریشه در واقع گرایی داشته باشد و نه برخاسته از افسانه دوم که میانسالی را دوران گذار جادویی می پندارد. برخلاف آن چه در کتاب های خودیاری و سخنرانی های الهام بخش ادعا می شود، چنین گذارهایی اتفاق نمی افتند. برای مثال، فرد پنجاه ساله نمی تواند با اندکی آموزش موسیقی، ناگهان به یک نوازنده پیانو در اکستر تبدیل شود. افرادی که چنین افسانه ای را باور کنند، به این نتیجه می رسند که سرخوردگی آن ها به تدریج حالت دائمی پیدا می کند.
شگفت آن که دیدگاهی که هدفش ترغیب تحول است، خود مانع آن می شود. برای موفق ساختن گذارها، مدیران باید برروی توانمندی های حاصل از تجربه های خود، حساب کنند و درعین حال نسبت به آن چه که می توانند به دست آورند، واقع نگر باشند.
برای شرکت ها گذار میانسالی کارکنان، هم یک چالش است و هم یک فرصت. چالش از این نظر که مدیرانی که قرار بوده در آینده مدیرعامل شوند، شرکت را ترک می کنند و فرصت از این منظر که دیگر مدیران میانی، با تجربه ها و دیدگاه های متفاوت، ممکن است آماده پذیرش چنین مشاغلی باشند. مدیران باید در این دوره دشوار کمک حال مدیران میانسال خود باشند. این کار تنها محدود به برگزاری یک یا دو کارگاه میسر نیست، بلکه باید مربی گری مستمر و فرصت هایی برای رشد شخصی و حرفه ای فراهم ساخت.

زمانی که شرکت ها مدیران باتجربه را به تصدی پروژه های مهم می گمارند، توقع ندارند کار به موقع تمام نشود، بودجه از حد تعیین شده بیش تر شود یا نقایص فراوان در محصول پیدا شود. ولی این همان چیزی است که محققان در بررسی صدها مدیر پروژه مجرب با بازی های کامپیوتری شبیه سازی پروژه های تولید نرم افزار دریافتند. این مطالعه که به وسیله دو استاد از انسید و یک استاد از دانشکده تخصصی نیروی دریایی انجام شد، با قاطعیت نشان می دهد مدیران کارکشته در محیط های پیچیده دچار شکستگی فرایند یادگیری می شوند.
تحقیقات سه دلیل برای این نارسایی ارائه می دهد: تاخیر زمانی بین علت و معلول، شناسایی رابطه بین آن ها را مشکل می کند؛ برآوردهای خطاپذیر، زنجیره تصمیمات را که شکل دهنده پیامد پروژه است، مخدوش می کنند؛ و سوگیری به سمت اهداف اولیه مانع از آن می شود که مدیران در زمانی که شرایط پروژه تغییر می کند، اهداف بازبینی شده و مناسب تری را جایگزین کنند. به عنوان مثال، زمانی که پروژه از نظر دامنه رشد می کرد، ولی مدیران هم چنان به یک هدف کم بودجه اولیه پایبند می ماندند، کنترل کیفیت مورد کم توجهی واقع می شد و در نتیجه، عیب های زیادی در محصول پدیدار می شد و این به نوبه خود به افزایش هزینه منجر می شد.
شرکت ها می توانند گام هایی عملی برای اصلاح چرخه یادگیری بردارند. می توانند بازخوردی ارائه دهند که رابطه بین متغیرهای مهم محیط را نشان دهد. این گونه بازخوردها ممکن است نشان دهند تا زمانی که یک تیم کنترل کیفیت جدید به کارآیی کامل برسد، یک وقفه بیست روزه وجود دارد. ابزارهایی نیز که این گونه چیزها را به عنوان معلول تغییرات قدرت تولید تیم محاسبه می کنند، می توانند سودمند باشند. تعیین اهداف برای رفتار، به جای تعیین رفتار برای عملکرد، نیز اهمیت بسیار زیادی دارد. و بالاخره، شرکت ها می توانند برای پروژه های خود «شبیه ساز پرواز» درست کنند که محیط های یادگیری واقعی را تقلید می کنند، ولی اجازه نمی دهند پیچیدگی بر آموزش جویان غالب شود.
مدیران فقط در صورتی می توانند به یادگیری ادامه دهند که تصمیم هایشان منطبق با چالش هایی که با آن مواجه می شوند، پشتیبانی شود. شرکت ها می توانند با تمرکز بیش تر بر آموزش افراد رده بالای سازمان و به حال خود رها نکردنشان، عملکرد بهتری داشته باشند.

انسان ها به چه منظور کسب و کاری را برپا می کنند؟ بی تردید، ثروت آفرینی و در اختیار داشتن کنترل شرکت مطرح است. ولی پژوهش پروفسور واسرمن از مدرسه بازرگانی هاروارد نشان می دهد که این دو هدف باهم بسیار ناسازگارند. بنابه یافته های ایشان، بنیانگذارانی که بخش بزرگ تری از سهام شرکت را به منظور جلب شریکان، نیروهای کارامد و سرمایه گذاران واگذار می کنند، بسی بهتر از آنانی که در این راه امساک دارند، موفق به برپایی شرکت های ارزشمندتر می شوند. چنین ارزش بالا و بازده عالی سازمان، اغلب در گرو به کارگرفتن رهبران و مدیران عامل باتجربه و حرفه ای است که وجودشان برای شرکت های رو به رشد ضروری است. این تنش و دام پیش روی بنیانگذار، ناشی از آن است که او بخواهد به جامه «پادشاه» یا «ثروتمند» درآید و هرچه بیش تر به ثروتش بیفزاید یا گسترده تر بر شرکت حکومت کند.
بنیانگذارانی مانند جان گابرت از شرکت خرده فروشی مبلمان روم.اند.بورد که خواهان کنترل سراسری بر شرکت هستند، بیش تر به دنبال کسب وکارهایی می روند که خود در عملیات آن خبره اند و به سرمایه نیز کم تر نیاز دارند. اینان علاقه مندند پس از به راه انداختن یک روش مدیریتی ویژه خود، تا مدت درازی در اجرای آن اثرگذار باقی بمانند. کارآفرینانی همانند جیم تریاندی فلو (برپاکننده شرکت اوکام) که چشم به ثروت دارند، زودتر می توانند از مرحله اداره سازمان جهیده و خود در یافتن و به کارگرفتن مدیرعاملی تازه پیشگام شوند. اینان بیش تر در هیات مدیره وظیفه ای عهده دار می شوند تا برای خود زمینه ایفای نقشی در دوران پیروزی و گسترش شرکت را فراهم آورند. انتخاب میان «ثروت» و «قدرت»، راهنمای کارآفرینان در رفتن به راهی است که از دید ایشان پیروزی به حساب می آید.
بنیانگذارانی که عاشق حکومت بر دست پرورده خود هستند، ثروتمندی بدون کنترل شرکت را پیروزی نمی دانند. در برابر، آنانی که ثروتمندی را هدف قرار می دهند، کنار رفتن از قدرت و اداره شرکت خود را شکست به حساب نمی آورند.

پایداری که طبیعت شناسان آن را به عنوان توانایی کارکرد بی نهایت اکوسیستم های سالم تعریف کرده اند، به یکی از دغدغه های اصلی در دنیای کسب وکار مبدل شده است. شرکت های پیشرو گام های بلندی را برای دستیابی به این هدف برداشته اند. از جمله این شرکت ها می توان به وال مارت اشاره کرد که در تلاش است میزان اضافات حاصل از بسته بندی را کاهش دهد و نیز نایکی که مواد شیمیایی سمی را از مواد اولیه کفش های خود زدوده است. اما به گفته اونرا، مدیر مرکز لینکلن تاندربرد در زمینه اصول اخلاق در مدیریت جهانی، پایداری چیزی فراتر از برداشتن گام های بیش تر در مسیر بی نهایت است. پایداری در واقع خود مقصدی است که زیستگاه سیاره زمین (که در طول میلیاردها سال آزمون و خطا تصفیه شده) الگوی کامل آن به شمار می رود. اونرا چکیده برخی از درس هایی را که می توان از زیستگاه زمین گرفت، به صورت سه قاعده زیر درآورده است:از مواد اولیه سازگار با صرفه جویی استفاده کنید. مدیران می توانند راهبردهای تامین منابع خود را مورد بازنگری قرار دهند و با کاهش چشمگیر شمار و نوع مواد تولیدی کارخانه خود، چرخه بازیافت را سودآور کنند. برای مثال، پس از آن که هرمن میلر، تولیدکننده لوازم منزل دریافت در تولید مهم ترین صندلی این شرکت دویست عنصر متشکل از بیش از هشتصد ترکیب شیمیایی به کار می رود، نسل جدیدی از این صندلی را طراحی کرد که برنده جایزه شد. در واقع 96 درصد از مواد اولیه این صندلی، متشکل از عناصری بسیار محدودتر از نسل پیشین و قابل بازیافت بود.
منصفانه بازیافت کنید. بهتر است تولیدکنندگان از ابتدا محصولات خود را همراه با ارزش بازیافت طراحی کنند. برای مثال، صنایع شاو، فیبرهای نایلون را از کفپوش های فرسوده برای تولید کف پوش های کاملا نو بازیافت می کند.
قدرت بسترسازی را به کار گیرید. معمولا طراحی زیرساخت در صنایع در سطح اجزا رخ می دهد، اما مواد موجود در آن قطعا بستر اساسی تری را می سازند. شرکت پاتاگونیا توانسته است با بازیافت زیرپوش های کاری کاپیلن هزینه انرژی مصرفی خود را در مقایسه با استفاده از مواد اولیه دست اول، 76 درصد کاهش دهد.
قواعد زیستگاه زمین می تواند به شرکت ها بیاموزد چگونه محصولاتی تولید کنند که علاوه بر سازگاری با محیط زیست، هزینه های تولیدی را کاهش دهند و در عین حال برای مشتریان جذابیت بسیار داشته باشند و نیازی نیست مدیران برای رسیدن به این اهداف، در انتظار انقلابی در زمینه فناوری سبز بمانند.